近年來，以精細化管理為載體的管理模式被越來越多的煤炭企業(yè)所認可。但隨著煤礦資源的逐步枯竭，生產(chǎn)作業(yè)環(huán)境的逐步惡化，機電設備的逐年老化，成本費用的逐年增加，一些煤炭企業(yè)管理中出現(xiàn)了工作標準不高、過程控制不細，制度執(zhí)行不嚴的現(xiàn)象，究其原因主要是以下幾個方面：

　　一是認識偏差，重視不夠。一些煤炭企業(yè)在管理過程中，片面認為一流的企業(yè)靠文化，二流的企業(yè)靠管理，三流的企業(yè)靠管人。盲目追求企業(yè)文化建設，忽視制度建設。不知道企業(yè)文化建設是一個龐大的系統(tǒng)工程，搞企業(yè)文化理念的宣傳灌輸，搞環(huán)境面貌的更新改造等表層文化建設，雖能起到鼓舞士氣，凝聚人心，提升企業(yè)形象的作用，但要真正實現(xiàn)“以文化力激活生產(chǎn)力，從而全面提升企業(yè)核心競爭力”的目的，還必須依靠制度建設和對全員、全過程的精細管理來約束職工的行為。使職工從細微之處做起，嚴格按法規(guī)制度辦事，按工作標準辦事，干標準活，做放心事。

　　二是標準不嚴。貫徹不力。一些煤炭企業(yè)根據(jù)管理需要相應地制定了一些標準、制度。諸如安全質(zhì)量標準，生產(chǎn)技術標準、崗位職責、成本核算制度等。由于學習貫徹不到位，一些煤礦職工和管理人員對本崗位的精細化考核標準一知半解，似懂非懂，認為每項工序，每個崗位量化考核沒有必要，執(zhí)行工作標準不到位，對工作不善于精益求精，習慣于傳統(tǒng)模式管理。

　　三是控制不細，執(zhí)行不嚴。一些煤炭企業(yè)精細化管理的標準體系運行質(zhì)量不高，在對所有上崗人員逐日考核上存在應付湊合現(xiàn)象，甚至三天打魚兩天曬網(wǎng)，致使運行質(zhì)量、考核程序、過程控制不力。職工對工作標準的要求放松，考核流于形式，管理不到位。

　　針對其原因，筆者認為應通過以下幾個方面的途徑和方法，使精細化管理工作落到實處。

　　一、找準切入點，實現(xiàn)精細化管理理念的轉變。

　　一是提高認識，轉變觀念。精細化管理是一種理念、意識。怎樣把這種理念、意識貫穿到煤礦的管理實踐中去。首先要了解其內(nèi)涵。精細化管理的內(nèi)涵就是以煤礦法規(guī)制度為依據(jù)，以提高企業(yè)效率與效益為目標。運用現(xiàn)代管理模式，對煤礦管理實施精細、準確、快捷的規(guī)范與控制。煤礦各專業(yè)、各單位要提高對精細化管理的認識，充分利用班前會、學習日、安全活動日等時間，強化對職工的宣傳教育，努力提高全員實施精細化管理的主動性和自覺性。把各項工作量化標準滲透到煤礦管理的各個環(huán)節(jié)，以量化的數(shù)據(jù)提出問題，分析判斷，考察評估，把定性的、無形的管理變成定量的、有形的管理。做到煤炭企業(yè)內(nèi)部各生產(chǎn)系統(tǒng)，各區(qū)隊班組、各部室、各項工種工序以其標準量化考核，日清月結，從而提高管理的效能。實現(xiàn)由“人治”管理向機制管理轉變，由粗放管理向精細化管理轉變，由經(jīng)驗管理向科學管理、規(guī)范管理轉變。職工觀念的轉變，認識的提高，思想的統(tǒng)一，就為落實精細化管理工作奠定了基礎。

　　二是層次劃分，精細運作。煤炭企業(yè)在當前激烈競爭的市場經(jīng)濟條件下，如果企業(yè)的管理水平跟不上，規(guī)模再大也是不會長久的，無數(shù)企業(yè)的興衰發(fā)展已證明這個真理?！按蠊υ从诰?，細節(jié)決定成敗。”推行精細化管理，提升企業(yè)管理水平。就要從日常管理中一點一滴的小事做起，嚴格按制度辦事，嚴格按標準辦事，工作精益求精，管理細化量化。要實行層次劃分，按照精細化管理要求，把煤炭企業(yè)管理劃分三層，即決策層、執(zhí)行層、實施層。決策層就是根據(jù)煤礦的實際和企業(yè)的要求制定發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營思路、企業(yè)目標的高管層，他們有著統(tǒng)籌、決策、組織管理、協(xié)調(diào)等方面的工作能力。主要由煤礦黨政領導班子成員組成。執(zhí)行層是指具有綜合管理職能的機關部室，按照決策層要求，負責制定煤礦有關政策、規(guī)定、辦法、標準和制度。實施層就是指按照煤礦制定的有關政策辦法、規(guī)定和制度運作實施的各基層單位包括區(qū)隊班組。三層之間互相依存，相互聯(lián)系，決策層是領導層，對其他各管理層實行領導和管理；執(zhí)行層是決策層的辦事機構，接受決策層的領導，對實施層實行運作情況進行指導和服務；實施層是精細化管理的實施機構，接受決策層的領導，執(zhí)行層的管理。在精細化運作過程中，煤礦要將管理流程、生產(chǎn)工序，核算指標逐級深化與細化。由礦到區(qū)隊，再由區(qū)隊到班組，最后到班組內(nèi)部的崗位和個人。把工作量、安全質(zhì)量、工作效率、材料消耗等指標納入進去，以量化的指標形成結算價格，激勵職工控制成本，提高效益。

　　三是完善標準，建立體系。煤炭企業(yè)精細化管理的本質(zhì)，是對各個工作流程進行控制和考核。為此，煤礦各專業(yè)、各單位區(qū)隊班組要從遵章守紀、正規(guī)操作、危險源辯識、定置化管理、安全市場化管理等各個方面進一步制定和完善各類人員崗位責任制，各項管理制度、崗位作業(yè)標準、精細化管理標準及相關考核辦法。實現(xiàn)量化考核，做到人人、事事、時時、處處有標準、有考核，全面提高崗位作業(yè)水平。要按照精細化管理要求，把各崗位、各工種、各工序的工作標準和安全質(zhì)量標準與6S和4E法相結合，形成精細化管理體系。以6S﹙整理、清潔、準時、標準化、素養(yǎng)、安全﹚管理為切入點，對職工進行最基本的職業(yè)化訓練，經(jīng)過一個由強制規(guī)范到自覺習慣的過程，達到行為規(guī)范、職工文明素養(yǎng)普遍提高的目的。建立4E工作標準，對現(xiàn)有崗位工種進行全面梳理，把原有的崗位標準、規(guī)定，責任細化整合，形成4E標準體系。真正做到人人有標準、事事有標準、時時有標準、處處有標準。要實行績效評價管理，將個人利益與企業(yè)整體利益有機結合起來，實行責權力的統(tǒng)一，充分調(diào)動其積極性和主動性，確保精細化管理的實施。