摘? 要：隨著全球經濟一體化，給國內企業(yè)帶來了參與國內、國際競爭，充分享受國際市場份額的機遇，同時也將面臨著來自跨國集團、企業(yè)航母的嚴峻挑戰(zhàn)，經歷前所未有的沖擊。誰能在市場中占有人才，特別是高層次人才，誰比競爭對手能更快、更好地掌握新知識和新技術，并使之迅速轉化為生產力，誰就能在市場競爭中取得主動、贏得未來。所以，高度重視人才資源開發(fā)工作，建立科學的人力才資源開發(fā)和培訓體系，充分運用管理經濟學原理，開發(fā)和管理好人才資源，用新的國際規(guī)則有效地保護自己，拓展市場領域，強化服務手段，加大培訓力度和資金的投入，對公司的發(fā)展具有十分重要的意義。
??????? 本文旨在探索出符合本公司發(fā)展戰(zhàn)略目標且行之有效的員工培訓途徑、原則和方式，結合西南分公司的具體情況，分析了其資源、知識和能力等狀況，對員工培訓工作進行了一個初步的探討。
??????? 關鍵詞：人力資源開發(fā)? 培訓?
??????? 一、加強員工培訓的目的及意義
??????? 在當今的世界上，一個企業(yè)的企業(yè)壽命并不是長久不衰的。在美國，一年內倒閉的企業(yè)占40%，5年內倒閉的占80%，96%的企業(yè)壽命不超過10年，連世界500強的企業(yè)，平均壽命也只有40年。
??????? 一個企業(yè)的興衰，取決于管理、市場、核心競爭力、企業(yè)的競爭戰(zhàn)略、人才等諸多因素，而其中最重要的因素在人才。如何讓企業(yè)立于不敗之地，關鍵在于企業(yè)能否與時俱進，能否根據(jù)對人的需求變化、技術發(fā)展、國內外市場發(fā)展大趨勢等做出前瞻性的預測，并以遠見卓識的眼光超越現(xiàn)狀，合理構想未來的產業(yè)格局，培育新的核心競爭力，在前進中求生存，在發(fā)展中求生存，而這一切均來源于人力資源管理的調查研究, 來源于組織和員工的不斷學習，來源于企業(yè)對員工的持續(xù)培訓。
??????? 二、當前人力資源開發(fā)工作面臨的機遇和挑戰(zhàn)
??????? （一）機遇
??????? 1．無論是從國際還是國內環(huán)境來看，石油天然氣建設市場都呈現(xiàn)出一派大發(fā)展的格局，這無疑給我們帶來了難得的機遇和發(fā)展空間。
??????? 2．經過近四年的努力，我們已基本實現(xiàn)了建成國內有實力和知名度設計公司的初步目標，集團公司副總經理任傳俊給我們提出的“三個轉變”更為我們指明了新的發(fā)展方向。
??????? 3．為貫徹黨的十六大“走出去”的發(fā)展戰(zhàn)略,積極開拓國際市場,建設部發(fā)布了《關于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導意見》，明確了國家對勘察設計企業(yè)從事工程總承包和工程項目管理培育和扶持政策。公司擁有勘察設計、工程總承包和工程監(jiān)理等多項甲級資質,由于工程設計是實現(xiàn)工程總承包的先決條件，所以我們擁有巨大的優(yōu)勢和機會。
??????? （二）挑戰(zhàn)
??????? 1．隨著經濟全球化的深入，工程設計企業(yè)在觀念、管理、人才、技術等方面必將接受新的挑戰(zhàn)，人才高素質化、國際化、技術全面化將對企業(yè)的生存與發(fā)展和員工素質提出更高的要求。
??????? 2．隨著市場化步伐的加快，設計企業(yè)資質管理將逐步與國際通行模式接軌，資質體制改革勢在必行。因此，努力提高專業(yè)技術人員的執(zhí)業(yè)資格水平，是公司增強市場信譽度、贏得市場份額、接受新的挑戰(zhàn)的關鍵。
??????? 三、人力資源現(xiàn)狀及分析
??????? （一）人員現(xiàn)狀分析
??????? 1．人員結構。截止2005年8月底，分公司員工總數(shù)為583人，其中：專業(yè)技術人員388人，占67.6%；管理人員62人，占10.8%；輔助生產及服務人員117人，占20.38%；其它人員7人，占1.22%，離退休人數(shù)為440人。
??????? 2．文化結構。具有碩士及以上42人（含博士1人），占7.61%；具有本科以上學歷的322人，占58.33%；專科120人，占21.74%；中專20人，占3.62%；高中及以下48人，占8.7%。
??????? 3．年齡結構。平均年齡34.6歲，其中：30歲以下198人、31-35歲144人、36-40歲102人、41-45歲40人、46-50歲53人、51-55歲36人、55歲以上17人。
??????? 4．職稱結構。具有高級專業(yè)技術職務任職資格110人（含教授級高級工程師2人）、中級專業(yè)技術職務任職資格188人、初級專業(yè)技術職務任職資格126人、未評聘39人。
??????? 5．執(zhí)業(yè)資格結構。具有各級各類注冊資質人員37人，（不含電氣等將要注冊的30人），集團公司優(yōu)秀勘察設計師16人（含返聘10人）；其中：一級注冊建筑師2人（返聘1人）、二級注冊建筑師2人、一級注冊結構工程師10人、二級注冊結構工程師1人、注冊造價工程師10人。注冊巖土工程師8人（返聘4人），注冊咨詢工程師2人。
??????? （二）優(yōu)勢與劣勢狀況分析
??????? 1．優(yōu)勢。一是技術、品牌、觀念和政策優(yōu)勢。分公司擁有一支專業(yè)配套齊全、工程勘察設計實踐經驗豐富、主導專業(yè)技術優(yōu)勢突出的專業(yè)技術隊伍，是全國天然氣地面建設指導性設計單位，具有40多年的工程設計歷史和較強的多項專業(yè)技術特長和設計實力，尤其是重組改制后，各分、子公司優(yōu)勢得以互補，資源得以共享。西南分公司自加入CPE以來，始終按照公司現(xiàn)代企業(yè)制度的要求積極推進觀念創(chuàng)新。公司的八大理念之一就是“人才理念”：不讓人才為施展才能發(fā)愁，不讓人才為錢發(fā)愁。因此穩(wěn)定人才、吸引人才是實施人才戰(zhàn)略的關鍵，公司在這方面做了大膽的嘗試，即提高關鍵人才的薪酬待遇、打破論資排輩的觀念、為優(yōu)秀人才提供更多晉升鍛煉的機會、拉開崗位的待遇差別等，以機制留人、以事業(yè)留人、以感情留人，以待遇留人。通過公司和分公司三級專家隊伍建設，提高了專家的待遇，以及實行專業(yè)技術職務評聘分開、易崗易薪、動態(tài)管理，結合實行末位淘汰等制度，充分調動了專業(yè)技術骨干的積極性、主動性和創(chuàng)造性。二是員工培訓工作的優(yōu)勢。公司成立近五年以來，注重強化企業(yè)培訓機制，優(yōu)化培訓體系，制定了公司員工培訓管理辦法，加強了對管理人員、專業(yè)技術人員和操作服務人員的培訓，尤其是近兩年來，加快了對專業(yè)技術人員資質、專業(yè)技術知識、外語等的培訓，使員工隊伍素質有了明顯改變，培訓工作逐步走向制度化、規(guī)范化和職業(yè)化，為實施規(guī)范化、系統(tǒng)化的人才培訓打下了堅實的基礎。
??????? 2．劣勢。一是盡管西南分公司在油氣田開發(fā)、天然氣處理、天然氣長輸管道建設等方面的技術在國內處于領先地位，主要技術人才也集中于這類專業(yè)，然而在其它設計領域的實力卻比較弱，設計領域不夠全面，人力資源也相對薄弱，競爭力不強。二是圍繞西南分公司三年上5億的奮斗目標，其瓶頸是人力資源不足，特別是高素質、既精通專業(yè)、又懂經營、外語口語又好的國際經營性人才、國家各類注冊工程師的缺乏，是目前束縛分公司發(fā)展的最大問題。另外，分公司教授級高級工程師數(shù)量太少，還沒有一個國家級的勘察設計大師，也是束縛我們發(fā)展的問題。三是工程總承包經營程度低。以設計為龍頭的工程總承包，有利于工程項目進度、費用、質量的控制，是國際通行的項目管理模式。但受體制、觀念等因素的制約，使得我們在工程總承包領域的業(yè)績不突出，尤其缺乏國際工程項目管理人員及運行經驗。四是根據(jù)“三個轉變”的要求，分公司的人力資源過分集中在上游設計領域，雖然過去也曾經承攬過多項下游工程項目，但沒有保持和發(fā)揚，以煉油廠設計為例，目前已缺乏一支技術全面的人才隊伍。
??????? “知己知彼、百戰(zhàn)不殆”。通過對人力資源諸狀況所做出的分析和研討可以看出，做好員工的培訓工作，是緊緊圍繞公司發(fā)展海外工程的企業(yè)戰(zhàn)略的重要一環(huán)，是前提和保證。